杨元庆：和台湾合作是为了创新

「联想少帅」杨元庆密访台湾！跨国併购欧美企业、大手笔找来前宏碁执行长兰奇、前索尼执行长出井伸之，在杨元庆领军下，联想去年一举挤下宏碁、戴尔，成為全球第二大电脑品牌。《天下杂誌》独家专访杨元庆完整Q&A，他如何攻守兼备、做到拳拳到位？

昨天，华尔街日报以「联想想对外包说不」為题，写了报导，指出联想在0九年金融风暴后，提高自主製造的比重。将自己组装的產品打入新兴市场，让个人电脑部门转亏為盈。

这篇报导，不禁让人怀疑，到底，未来联想会不会和台湾代工厂「合作」完后，就自行内部垂直整合，减少下单台湾？

事实上，联想董事长杨元庆接受《天下》独家专访中，强调「合作」说。透露来台湾除了整机厂，还见了材料厂、半导体厂等。他表示，「未来十二个月，联想会有创意的新品上市，裡边有很大一部分，是和台湾厂商合作的结晶」。

他没有迴避和联宝合作的目的，强调是為了直接和上游零件厂沟通，掌握零件、材料新趋势，共同定义创新的方向，使联想的產品，「能和垂直整合的厂商竞争。」联想台湾区总经理梁百锋认為，「联想和台湾供应链的互动应将更紧密。」

杨元庆说，「合作才是大势所趋，我不相信企业做垂直整合，从头到尾自己做，就是最好麼的模式，」直接批评了垂直整合的三星模式。

与其说联想要提高自主製造，不如说联想，更希望像苹果。苹果不做组装製造，却深度掌握供应链的成本、牢牢抓住创新的方向，赢得了更多消费者的心。联想目前在消费型產品上的创新及品牌力明显仍不足，leverage台湾供应链的力量，能更快速养强自己的「產品力」。

问：联想已是全球第二大电脑品牌，未来的战略是什麼？

答：我们的梦想，是成為这个行业的龙头，而且非常可能实现。因為联想在新兴市场，特别是中国的增长速度，明显高於竞争对手，有更强的优势。

另一方面，在PC领域能持续成长，我们有protect（防守）和attack（攻击）相结合的「双拳策略」。

防守的两个核心业务，一是中国业务，另一个是全球企业客户业务，就是Ｂ２Ｂ的业务。同时，我们攻击的目标，是消费性业务与新兴市场，像印度、俄罗斯、巴西等。

赢了中国 就赢了全世界

我认為PC產业已进入「PC＋」阶段。

过去我们进不了手机、电视的领域。智能化趋势，让我们有机会进入。○二年联想就跨入手机，但头上永远压著三座大山：诺基亚、摩托罗拉、易利信。但现在智能手机时代，苹果率先打破这三座山，我们在中国也进入前三名。

过去电视机也是一个独立的行业，现在进入智能电视时代，也就是所谓的「大屏幕PC」，这带给我们很多机会。所以要充分运用联想在中国的品牌与通路优势，在这个新领域率先成功，特别先在中国市场。

因為中国在手机、电脑、电视三领域，都是全球最大市场。如果我们能成為中国领导厂商，就是全球领导厂商。

问：可是这三块，在中国也各有山头，联想有优势和机会吗？

答：我们的优势在做硬体，以及有品牌、渠道优势。

三C融合是必然的趋势，联想在这三块都有成绩。手机，联想上个月在中国是前三名，第一是三星，第二、三、四名就是华為、联想、中兴。现在除了三星外，我刚讲的三座大山，诺基亚、摩托、索爱都败落。

平板这块，现在iPad最强。联想的Android平板，在中国有五○％的市佔。上季度联想在在全球市场是第四。智能电视，我们更是电脑厂中第一个推的。中国市场能让我们孵化这些业务。

问：○四年开始，联想併购ＩＢＭ个人电脑部门，到去年买下德国Medion、和日本NEC合资。你从中学习到什麼？如何经营一个国际化的企业？

答：我们是不得已，不得不跳到海裡面去学游泳（笑）。

我们过去从没在大海裡头游泳，只在小江、小河裡头游过。但包括我、创始人（柳传志），都有比较大的抱负和志向，希望能把公司做大做强，能成為一个全球企业。

买ＩＢＭ个人电脑部门之前，我们只侷限於中国业务，对营运一家全球企业，完全没经验。实际併购之前，我们也曾尝试走到海外，但没有品牌，人才难找，举步维艰。透过併购，是一个跨跃式成长。

不要都由自己人主导

问：七年来，你最深的体会是什麼？

答：你要让全球化的公司成功，就要适应多元文化。

从一开始谈判，就有很多衝突。ＩＢＭ的人到中国开会，我们从机场一路送到会场，每天派车从饭店接到公司，这是中国的好客文化。但我们到美国开会，就得自己找出租车，从酒店到会场，完全靠自己。从这裡，差异就开始了。

后面整合的过程，有国与国、企业与企业的文化差异。譬如开会，中国文化是大家比较安静，老板点名，你说话表达意见。但会议结束，上面有结论，我没发言，不代表我完全同意，下面还在滴滴咕咕。

西方文化是大家主动表达意见，都很大声，裡头可能有不同意见，但只要会议做出结论，就朝一个方向去执行。这文化差异很大。

所以刚开始开会，说话的全是美国人，到做出结论了，我们中国人都还没发言呢。美国人也抱怨，都做成结论，為什麼中国人不执行？

我们相互适应文化差异，中国人开始努力、主动的表达。如果主管是老外，他也要留给中国团队发言的空间。

问：併购时，当世界排序较后的企业，併购排序较高的企业，比较容易失败。你怎麼克服文化上的优劣势？

答：我们经歷一段非常痛苦的过程。○五年完成ＩＢＭ个人电脑部门的併购之前，没有任何国际化经验，没有管理全球业务的经验。

因此在併购前，我们就下好决定，不能一开始就主导全球运营，要虚心学习，不要想都由中国人主导。所以用了两任美国人当CEO（编按：ＩＢＭ的沃德（Steve Ward）、戴尔的阿梅里奥（William Amelio）），我退到董事会主席的位置，掌握策略的大方向。我们用人是凭能力、凭经验、凭特长，非常多元化。

至於跟著我一路打江山的老联想中国主管，到目前為止，依然没有掉队，大多数仍在团队中。这说明我们底子还行，大家的上进心都不错。

和八年前的管理层相比，可说是脱胎换骨。联想不再是一家中国公司，而是一家国际化公司。

问：台湾企业也遇过难题。让外国人做主，最后遇上一些问题，譬如之前宏碁和兰奇。如何让外来的人有舞台，又要能控制他？如何拿捏？

答：我的原则是，「用人不疑，疑人不用。」既然要用他，在他职位上应该得到充分授权，但这不是不加约束和限制。

譬如，我们后来為什麼要换掉之前的CEO阿梅里奥？他对整合是有贡献的。他透过重组、节省费用，把併过来的业务，从亏损转為盈餘。

他营运能力绝对是强的，但做事比较短线，不思考可持续成长的策略。企业要持续增长，就要开发新领域，持续投资。前任CEO是毛巾裡拧水，拧出来的都放到当期业绩，让我们觉得无法保持公司更长远的发展。

恰好，当时发生金融危机，这些问题暴露得更充分。

早几年，我们就觉得要大力拓展消费性业务（Ｂ２Ｃ），因没有投资，进展不顺。一遇上金融危机，对企业用户业绩影响大，对消费性业务影响小，但联想没有这块，衝击很大。当时联想在前五大品牌裡，永远增长最慢。

来台湾寻找创新的灵感

问：这次来台湾，有什麼特别任务？

答：台湾是ＩＴ重镇、生產製造的重镇，也是创新的地方。我这次来见了几家公司，从材料、半导体到整机，看到很多创新技术、创新產品，未来能和联想的產品相结合。

我们到这裡不只為了下单，也是為了寻求创新的灵感。大家一同来创新。

我不把PC看成大宗商品。未来联想的定位是，要在互联网的终端设备中，成為產品创新的领导者，重新定义未来个人电脑、智能电视。

未来十二个月，联想会有创意的新產品上市。而这裡边有很大一部份，会是和台湾厂商合作的结晶。

问：既然那麼欣赏台湾的厂商，考虑过买台湾的公司吗？

答：（大笑）。买，永远是一个选项。併购对我们来说，应该比较有一些感觉了。不敢说擅长，但它不是唯一选项，合作才是大势所趋。我不相信企业做垂直整合，从头到尾自己做，就是最好的模式。

三星模式会撞墙

问：但大家觉得三星的垂直整合模式很棒？

答：歷史的经验告诉我们，最后把自己孤立起来的模式，都不成功。当然垂直整合有它的优势，更容易围绕著客户的需求，整合各个价值链创新。但我依然相信，水平整合、开放架构会获胜。但要思考，如何围绕著客户需求创新。

我是直接把最终產品卖给客户（用力敲椅子强调），我最了解客户。我要把握客户需求，然后整合供应商一起来创新。在创新上就採取不妥协的态度。

我相信，将来三星模式会遇到很大挑战。他卖给我零件，但我和他品牌业务又衝突，这当中他要做出取捨。台湾厂商过去也做过取捨，品牌和代工业务分拆了。我相信，开放的模式最后会战胜。

问：成立联宝（编按：去年联想和仁宝合资联宝），也是為了合作创新？

答：做联宝的目的，当然可能使我们在生產製造上，有成本的优势。但更重要的目的，是為了创新。

现在等於透过和仁宝的合作，把绝缘打破，直接和上游零件厂沟通交流。他们把最先进的技术和我们沟通，我们把从客户那蒐集来的需求，共同定义未来创新的方向。这样，就能使我们的產品，和那些垂直整合的厂商做竞争。