企业转型陷入困境的原因及突破策略

C级高管面临着巨大压力，需要通过新举措、新工具和创新投资推动公司前进。但实际上，他们往往感到力不从心。节奏紧张，快速行动的期望空前高涨，但所有活动仍无法匹配付出的努力。

作为回应，许多企业开始重新聚焦业务转型。他们寻找足够强大的变革来冲击系统，实现下一次重大飞跃。但他们真正要解决的是战略与执行系统之间日益扩大的差距。

问题不在于愿景或战略，而在于支撑战略的运营模式没有跟上发展，无论是转型性战略还是简单的增长加速战略。

如果想在组织向市场交付价值的方式上实现有意义的飞跃，工作方法将起到决定性作用。

分离焦虑症

大多数组织将转型视为独立的工作流程。它被堆叠在当前运营和项目活动之上，仿佛是额外的工作。但这种分离正是转型失败并难以持续的根本原因。毕竟，转型不是单独的举措，它就是战略本身。

但由于解决真正的根本原因——决策功能失调、缺乏优先级排序、资源瓶颈、文化阻力——很困难，大多数组织要么忽视这些问题，要么说服自己，认为大胆的转型努力可以在不支持它的系统之上取得成功。所以你的愿景没有问题，但交付引擎有问题，除非重新设计变革在企业中的实际运作方式，否则转型无法扎根。

在许多情况下，领导者被建议绕过更深层的系统性问题，通过建立新团队或结构来单独推动转型，而不是将其嵌入到工作完成的方式中。但如果不改变组织的核心运营方式，这些努力就会变得昂贵、缓慢，并且与可衡量的结果脱节。转型非但无法扎根，运营模式反而停滞不前，团队不堪重负，本应推动业务前进的工作最终陷入停滞。现在你又增加了更多团队争夺相同资源，使资源更加紧张，迫使他们在多个交付系统中应对竞争优先级。

转型持续失败的原因

将转型视为短期推动或孤立项目总是会失败。如果业务运行方式不改变，转型也不会改变，无论愿景多么强大。

要获得不同的结果，你需要以不同的方式工作。这意味着建立新的运营方式，使战略与执行保持一致，优先处理正确的工作，并为真正的变革扎根创造空间。不是一次性事件，而是组织交付价值的新节奏。

所以如果建立一个团队来推动转型，制定明确目标和计划，但该团队之外没有其他实质性改变，那么就暴露了业务结构的缺失。这不是因为缺乏努力，而是未能为持久变革做好规划。

以下是持续发生这种情况的原因：

1. 你以同样的方式工作，只是换了新标签

如果你仍然以相同方式做决策，基于政治因素排优先级，以最大产能运行而没有思考或有效交付变革的空间，那就不能称之为转型。如果想要不同的结果，你需要不同的系统来交付它。如果转型附加在没有安全战略交付方法基础的运营框架上，就不会成功。

2. 你将转型视为一次性项目

大多数领导者认为转型有终点线。启动新结构，建立团队，推出培训，期望在没有适当引导人们通过变革过程的情况下实现转型。真正的转型没有结束日期。它不是要勾选的复选框。它是如何有意识地以不同方式做生意，并且是长期的。

3. 战略与执行之间仍存在巨大差距

你有坚实的愿景，计划也已就位。但交付团队所做的工作并不反映其中任何一个。问题是战略和执行传统上存在于不同世界中。领导层设定方向，但做具体工作的团队埋头于日常事务，几乎没有时间退一步，将工作与战略联系起来，或领导可持续变革。如果做工作的人不知道为什么重要或应该实现什么，当什么都没有改变时不要感到惊讶。

4. 你在跟踪进度，但不是绩效

我们经常看到这种情况。项目按时间、预算衡量。但没有人问我们是否真正实现了预期的业务结果。交付成果不等于价值。如果你没有在所有项目中衡量真正的业务成果，那么你跟踪的只是活动，活动就变成了工作本身。当没有人积极检查工作是否仍在轨道上交付承诺的结果时，转型就会失败。当它没有交付时，没有反思或调整，只是相同循环的重复。如果想打破这个循环，你必须衡量结果，而不是产出。

5. 这仍然是别人的工作

如果只有一个团队在孤岛中拥有转型，你就无法建立持久变革。当转型处于孤岛中时，它就停留在那里，与业务其余部分脱节。要使变革持续，每个人都必须看到自己在其中的作用。这意味着共同所有权，而不仅仅是工作组。团队之间的真正协调，具有明确的角色和期望。

替代方案

如果你希望变革持续，停止将其视为事件，开始构建使所有变革成为可能的引擎，无论你称之为战略性、转型性，还是仅仅维持运营的项目。

这不是增加更多流程，而是通过以下方式重新思考你的业务如何在核心层面运营：

将转型努力作为工作发生方式的一部分，而不是与之分离的东西。

基于价值和能力排优先级，而不是政治或紧迫性。

专注于真正推动进展的较少工作，而不是试图一次完成所有事情。

基于有意义的结果衡量成功，而不是人们看起来多忙碌。

通过以结果为重点的生产力推动问责制，而不是活动跟踪或勾选复选框。

创造空间、结构和支持，使真正的变革能够扎根。

构建新的操作系统，旨在交付你今天拥有的战略，以及明天繁荣所需的转型。这一切都需要作为一个连接的系统工作，旨在交付持久结果。

Q&A

Q1：为什么企业转型总是失败？

A：主要原因是企业将转型视为独立于日常运营的额外工作，而不是战略本身。真正的问题在于支撑战略的运营模式没有跟上发展，存在决策功能失调、缺乏优先级排序、资源瓶颈等根本性问题。

Q2：企业转型和日常运营应该如何结合？

A：转型不应该是单独的项目，而应该嵌入到工作完成的方式中。需要建立新的运营方式，使战略与执行保持一致，基于价值和能力排优先级，专注于真正推动进展的工作，并衡量有意义的业务结果。

Q3：如何避免转型变成一次性项目？

A：真正的转型没有结束日期，它是如何有意识地以不同方式长期经营业务。需要确保所有团队共同拥有转型责任，而不是只让一个团队在孤岛中负责，同时要持续衡量结果而非仅仅跟踪活动进度。