不裁员也能度过两轮经济衰退，这家初创公司做到了

企业家在运用资本时往往面临着两大挑战：大规模运营的复杂性，以及市场条件的不可预见性。一般来讲，当市场风向变化且业务增长缓慢时，初创公司和上市企业往往都会全面裁员以减缓资本耗损的速度。

根据Crunchbase的数据，今年到目前为止，全球遭解雇的科技员工已达近45000名。在过去几个月里，Glossier、Go Puff、Klarna和Netflix等知名企业都发生过裁员，更多互联网公司则暂停招聘。

在HackerEarth，我们成功度过了两轮衰退周期，且从未进行过任何裁员。最近10年来，我们发现了一种可持续的招聘和项目实验方法，足以帮助我们驾驭充满不确定性的市场条件。

时刻保持「安全车距」

为了保持精益，我们一直设定并执行一组目标和最佳实践，让我们能够随着持续变化的市场而灵活调整，避免一切资源浪费。在任何特定时段之内，我们的员工组合都在给完美条件打个九折的状态工作。设想一下，如果说我们在高速公路上开车时，与前方车辆间保持的距离有个完美条件下的理论值，那我们就把它再放大一些作为常态。这样当市场快速变化时，企业就不致于因运营状态过于极限而引发「意外」。

如此一来，我们可以在「安全车距」内做出干预、及时反应，又不会对员工造成重大干扰。总之，我们会主动规划员工组合来应对当前及未来，而不是在发现压力后第一时间调整招聘计划、甚至着手裁员。

这样的运营思路不仅让我们能够对变化做出快速反应，也有助于提高每位员工的效率。当人员配备略低于最佳状态时，人们就有机会比绩效标准做得更好。而这种完成目标的感觉，能让整个团队以更自信的态度追求新的效率与成长。

建立强大文化，保障产品目标

由于留下了10%的效率空间，那这部分就要靠文化来填补。在招聘时，我们会优先考虑具备多样化灵活技能组合、可以适应需求变化的候选人。这就让我们的团队能够同时处理多个项目，并减少成员之间隔绝孤立的思维和行为。

作为管理团队，我们共同做出决策，并对最终决定承担集体责任。只有建立起透明和开放的沟通渠道，这种联合决策才有可能实现。我们尽可能与团队分享意见，因此在组织当中，新人员工所知悉的信息很可能达到某位高管的99%。

建立开放沟通文化的最佳方式，就是努力建立横向沟通渠道，并授权中层管理者自主做出重要决策。作为人才留存战略的重要一环，我们专注于增强员工信任和忠诚度。根据相关调查，当员工信任雇主时，他们在工作中主动找到解决方案的可能性要高出23%。根据亲身经历，我们发现这个结论真实可信。

别把人孤立于寒风当中

说起从不裁员，很多朋友可能觉得那是因为我们公司的业务没怎么受大环境的影响。真是这样就好了，其实近几年的震荡下哪有完全不受影响的企业呢？

这10年来，我们至少有两次都是在搜肠刮肚，希望找到在不裁员的前提下压缩预算的办法。首先就是关闭一条业务线，但继续保留所有团队成员。我们让这部分员工转向其他业务价值，变成增强另外部门的重要后援。

在这里，我们贯彻了建立多样化团队、灵活发挥自身优势的思维。事实上，我们的任何一个团队都不会100%满负荷，这样就能轻松实现团队间的人员往来，同时避免对预算产生显著影响。

在疫情最严重的时期，我们再次陷入困境。这时候的现实问题主要集中在工作方式和工作地点上。为了适应新的现实，我们集思广益并制定出最佳行动方案，最终决定以减薪但不裁员的方式降低运营风险。这是一项集体决定，团队中的每个人都表示支持，而且大家都认为相对于失去伙伴、少拿点工资其实不是什么大问题。

这个决定也来自长期观察和短期内的实验性调整。如果业务再次回暖，我们该做点什么？如果招不到合适的新人，我们要怎么办？要回答这些问题，我们就必须开放沟通渠道，定期与员工们分享企业决策背后的考量。

可持续增长重于盲目扩张

在我们的业务中，可持续运营绝不代表保守。我们是专注于衡量回报、计算风险，追求雄心勃勃目标的同时，也采取精心设计的试水方案。

我们知道，要想实现真正的增长，就必须勇敢跨出舒适区。无论一项倡议看起来多么古怪或者不可思议，我们总会以成本极低的方式进行尝试，并最终将其推向某个具备合理性和成功可能的状态。

具体来讲，我们的大多数实验都不会被一次性赋予太多资源。我们乐于接受失败，因为哪怕路走不通，项目中的人员和资源也可以被重新分配给其他工作。

我们不知道自己的这条「不裁员」之路有没有带来什么启发，但至少这十年来，我们的业务支柱仍然稳健坚实，我们也一直非常谨慎地看待招聘工作，只在必要时才增添新成员。我们的团队一直精干老练，总能在出现问题时帮企业扛住不少压力。

我们也关注初创心态，深信员工们能够理解这个集体的难处、愿意共同让步以解决问题。最后，我们将这种信任融入企业文化，让员工的忠诚度成为这家公司的立足之本。